读《赢在组织：从人才争夺到组织发展》有感

四川天府健康产业投资集团有限责任公司

人力资源部 施悦

一、作者简介

《赢在组织：从人才争夺到组织发展》是戴维·尤里奇所撰写的一本关于组织管理的著作。戴维·尤里奇(Dave Ulrich,1953—)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰·科特、彼得·杜拉克等人之前，他被誉为人力资源管理的开拓者，1997年获得国际人事管理协会颁发的“Warner w.Stockberger成就奖”，1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”。2001年被美国《商业周刊》评为管理教育家的第一名。全球知名人力资源管理咨询专家。密歇根大学商学院教授，他致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。

二、书籍内容简介

本书基于对人力资源30年共7轮的研究，以及超过3万份面向全球人力资源从业者的调研结果，得出了以下结论：组织的竞争优势大于局部个人的总和。由于专业性、信息成本优化、互补性、心理满足感以及创造和善用才能等因素，组织以整合和互补的特性创造出了企业独特的竞争优势。

本书主要讨论了如何打造高效的组织文化，并吸引、培养和留住优秀的人才，实现组织的发展和成功。在本书中，戴维·尤里奇提供了大量的实战案例和相关的理论知识，为读者提供了一个全面系统的组织管理思维框架，用以帮助组织更加有效地管理人才，实现组织的价值最大化。

本书还提出：高效的人力资源部应当将外部信息引入组织内部，并提供整合的解决方案，如此才能帮助企业更好地赢得竞争。另外，本书也从个人层面提出了人力资源专业人士应当具备的核心胜任力：矛盾疏导者、值得信赖的行动派、战略定位者、文化变革倡导者以及技术和媒体整合者。阅读本书，可以更加清晰地认识到新时代下HR的角色、定位和使命。

戴维尤里奇认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。

三、下面是我对这本书的读书感受。

首先，本书提供了很有价值的洞察。戴维·尤里奇在本书中提出了“人才管理的核心目标是吸引、培养和留住最优秀的人才，并使他们发挥出最大的潜力，为组织创造价值。”这一目标可以看作是组织管理的最高指导思想，也是所有管理活动的核心。为了实现这一目标，管理者需要建立优秀的组织文化，提供良好的工作环境和发展机会，使员工能够在这样的文化氛围中最大化发挥自己的潜力。此外，书中还提供了关于如何在组织中培养领导力、如何建立对员工的信任、如何保持员工对组织的忠诚等实用性的建议。这些洞察对于企业的发展及未来的人才管理和领导工作都有着积极的意义。其次，这本书的结构非常清晰。戴维·尤里奇在本书中将组织管理分为了吸引、培养和留住三个部分，每一部分都有相应的章节来进行论述。本书的章节内容很有逻辑性，并且在章节之间也有着很好的衔接。这样的结构设置让读者更容易地理解和掌握书中内容，并帮助读者将理论知识与实际情况相结合，找到适合自己组织的管理策略和方法。另外，在阅读本书的过程中，我也学到了一些有关于组织管理的新思维。例如，戴维·尤里奇在书中强调了管理者对员工情感的重要性。他认为，管理者需要与员工建立起信任、尊重、关爱等情感联系，从而发挥员工最大的工作潜力。此外，本书还探讨了多元文化环境中如何有效地管理组织，如何兼容并包不同文化背景下的员工，如何打造全球化的组织管理战略等。这些新思维让我对组织管理有了更加深入的认识，也促使我不断提高自己的管理和领导素养。

第三，书中内容非常实用。戴维·尤里奇在书中提供了大量的组织管理案例，这些案例既包括成功的管理案例，也包括失败的案例。这样的案例展示了不同组织的实际情况和管理经验，使读者可以从中吸取经验和教训，建立起自己的管理经验和思维模式。此外，本书还提供了很多现实可操作的建议和方法，如如何建立有效的组织沟通机制、如何制定有效的奖励机制、如何建立良好的员工关系等，这些都是非常实用且行之有效的。

最后，我认为这本书对于组织管理者和人力资源从业人员来说非常有帮助。戴维·尤里奇在书中提供了大量的实用性建议和方法，帮助读者更好地管理组织和人力资源，使组织更加健康、稳定、高效。另外，这本书还有助于管理者了解人才管理的现状和趋势，掌握更加先进的管理理念和方法，从而在竞争激烈的市场中获取更大的优势，推动组织持续发展和成长。

人力资源至关重要。人力资源不仅仅是关于人的，它始于业务，终于业务，每一项业务经营都是其商业环境的产物。当内部战略能够预测或回应外在的环境时，业务便成功了。人力资源的重要性很多书中都有提及过，但我更信任这位作者的观点。现实中，人力资源基本还在职能操作，我在国企职场多年，非常赞同作者的总结。

企业存在的核心是业务，如果人力资源的负责人不懂业务，管人就会流于职能表面，更倾向于一把手驱动才会做事的现象，或是只是简单的目标驱动。

通常公司会设有HRD这个职位，它的作用更多是使命驱动才能有效。如果只是老板驱动或是目标驱动的人设在这个职位上，企业的人力资源问题会有很多漏洞与风险。

四、写在最后

面对日趋复杂、多变、随机的经营环境，企业的竞争优势，更多的是来源于组织而非战略，组织的整体竞争优势大于局部个体的总和，人才个体并不能创造公司的竞争优势。

最后，总结一下我的读书心得：《赢在组织：从人才争夺到组织发展》这本书是一本非常值得推荐的组织管理书籍。在书中，戴维·尤里奇提供了非常有价值的组织管理理念和实践经验，帮助读者更好地了解人才管理和组织发展的本质，提高自己的管理能力。

读《阿米巴经营-稻盛和夫》有感

四川国弘鼎健体育产业发展有限责任公司 

运营部　龚磊

利用周末闲暇时间，我通篇浏览学习了《阿米巴经营一稻盛和夫》一番，对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。

所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理，可以简单理解为将一个大的组织(公司)细分成相对独立的小集体:组织(公司)内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人(小集体带领者)都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。

此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感，这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习

此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明，以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。

读《终身成长》有感

普润达公司

招标采购部 谭娴静

成长是每个人一生的事，它无关年龄和际遇。无论何时，停滞成长，才是最可怕的衰老。这段话是我在2018年面临职业生涯发展方向的岔路口时阅读卡罗尔·德韦克的《终身成长》的最大感悟。

今年春节在家独处时又再次领悟了作者著书的初衷和想带给大家的启示。在这本书里，作者一共用了八个章节，以理论结合案例的方式，向我们展现了自己多年的研究，她把影响我们工作、生活、习性和与人相处的因素都归结为两种思维模式：一种叫做固定型思维，一种叫做成长型思维。

固定型思维的特征是相信自己的能力是持续的、稳定的。通常这样的人是喜欢时刻证明自己的能力，情绪控制不好会认为别人跟自己意见不一致是一种冒犯和敌对。因为这类人总会认为，我们都有我们固定的水平和档次，如果意见不同，则是你在挑战我的权威。还包括爱面子、易挫败、讲排场，这些都是固定型思维模式容易出现的表现。而成长型思维的人最明显的特征是认为人的基本能力是可以通过努力和学习来成就的，这一类人不怕丢脸，甚至可能成为别人口中的厚脸皮。他们会主动发言，不害怕因为自己某方面知识的匮乏被众人嘲笑。因为他会觉得每一次尝试和试错都是为了寻找正确的方向，都是在自我锻炼，在提升自己。所以成长型思维的人会经常客观评价自己的状况和水平，而固定型思维的人对自己的评价是非黑即白或者总在自卑和自大之间徘徊，甚至在面对突发状况时会手足无措，会下意识逃避。

还记得2018年时，中国地产业俨然已达巅峰，面对公司给我的转型规划（由职能管理岗到综合管理岗）和外部公司抛出的橄榄枝，顿感迷茫。一方面在自己逐年升职的情形下渐渐自我膨胀，飘飘然认为自己可以胜任一切岗位，一方面又觉得从成本采购专业跳到综合性管理，在不懂设计、营销、财融等板块的情况下无法驾驭各职能负责人。而外部单位给出的条件看似优于当前，但又需要面临一个至少半年的适应期，最终与岗位的融合和匹配度也是一个未知数。这个时候一位亦师亦友的领导将这本《终身成长》送给我，让我深度阅读，读懂自己。最终我选择了在企业内部成长，一边做着本岗位的管理工作，一边到各职能岗位进行轮岗，直到通过项目综合管理训练营的考核再成功转岗。

而去年年底面对公司遗留工作和即将新开地块的工作压力，每日为眼前的业务而感到焦虑，甚至有些疲于奔命，接到任务后只是盲目的去推进进度，未曾想每一个具体工作事项的琐碎一点一滴的侵蚀着自我追求。好像做了很多，又好像做的一切都没有达到自我的高标准和高要求。直到再次翻阅《终身成长》才发现这几年的变化无非是自己不知不觉中从成长型思维转化成了固定型思维，所以才会给自己这么多的设定，才会畏手畏脚的做事。

基于这些过往和本书作者给到广大读者的启示，结合当前我身边的大量基层管理者，我更想分享基层管理者循序成长的三个步骤：学习如何管事、如何管人、如何管自己。

一、以达成任务为中心的“管事”

首先，要清晰目标。作为基层管理者，你接到一个任务，要比团队其他人都更清楚目标是什么，要达成什么结果。

之后是管理工具和手段。第一，要形成计划；第二，围绕计划要形成执行过程中的跟进、检查；第三，要形成结果，还要对过程推动和结果达成进行评估和纠偏，对风险进行预判和控制。

计划怎么制定才合理？尤其是一项重大、复杂的项目，如年会举办、制度编制、重大招标工作等系统工程，你只有参加专业学习，了解项目管理，才能真正掌握计划制定的逻辑、模板和要素，才能得到章法。

监控并不单是把人叫来问一声，给你汇报一下，这只是其中一种方法。监控机制很多，如周报、周例会、信息化的实时管控、明察暗访等。

如何做好风险预判和风险防范？你要懂得整合资源、工作前置、改变实施路径、向上汇报、求助等方法。

二、以达成任务为中心的“管人”

对于基层管理者而言，管人是以有效达成任务为中心来管人，还是为了把事情做好。不能脱离“任务达成”这个中心来理解“管人”,这样一定会跑偏。

管人的内涵非常丰富，有激励，有约束、有换位思考，也有沟通倾听。但都围绕一个中心——怎么团结大家、激励大家、约束大家、带领大家又好又快达成工作目标。

比如，在制定计划过程中别人不同意你的想法或者任务分配怎么办？任务是靠人完成的，你要达成任务，就要解决好人员管理、与人相处、积极性调动、用人所长的问题。如果别人有不足，你还要辅导、帮助提升和改进；你还要学会换位思考，学会感受别人的情绪。

又如跨部门协调，虽然你的任务很重，可别人为什么要听你的指挥，听你的安排呢？你要获得别人对这个事情的投入，除了团建、激励、奖罚还有什么？你可以经常给他的领导汇报工作进度，获得他的领导对这项工作的重视。从而让对方团队全身心参与和投入。

三、基于履行好角色的“管自己”

“管自己”其核心在于，一是把任务达成，二是要做好团队表率。

自我管理上，有些人说我得适当约束一下自己。我觉得这是作为一名好员工都必须做到的。更重要的是，你要按照你的角色要求来展开自己的行动，约束自己的言行。

基层管理者的角色要求是什么？是要达成任务。公司或上级把一个任务交给你，你的下属可能说我们能不能放松一点要求，达到个六成或者八成就可以了？但你是team leader，你说我也觉得达到个六成就可以了。那你最好的结果就是六成，有可能还是五成。

如果你说不，我们必须照着一百分来干，要干就干一个漂亮的结果。这就是角色对你的要求，这就是自我约束、自我成长。管理者是组织赋予的角色，承担了使命，如果你不基于组织角度来看问题，没有责任感，没有使命感，不对角色产生认知，你很难当一个管理者。

由此可见，你的成长、自我管理，就要从胜任角色对你的要求开始。这就像一个优秀演员一样，如果让你演霸王，你就要演得气冠云霄；如果让你演虞姬，你就要演得肝肠寸断。